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一直以來，電氣設備市場上低壓成套柜領域遍地戰(zhàn)火，在中壓成套領域，主流競爭只在ABB(ABBGroup)與西門子之間展開。
現在，一家民營的中壓電氣成套公司四處求“才”，而且，這家企業(yè)雄心勃勃，劍鋒直指國內中壓成套產品的領頭羊。這家新來者如此大膽的目標，想來也不會在ABB引起什么重視吧，因為，ABB絕對擁有傲視對手的資本。
作為電力和自動化技術領域的全球領導廠商，ABB是由兩個歷史達100多年的國際性企業(yè)—瑞典的阿西亞公司(ASEA)和瑞士的布朗?勃法瑞公司(BBCBrownBoveri)在1988年合并而來的，除西門子之外的廠家從來就沒入過ABB人的法眼。
僅在中國國內，2007年全國電氣行業(yè)100強里就有11家來自ABB不同產品線的生產廠，ABB的主要對手西門子和施耐德則分別有6家和5家生產廠家入圍。實際上，國內進入前5名的可都是以綜合性集團身份方占據一席的。這時候把“終結”與ABB連在一起，不是危言聳聽嗎？
只是，現實總在人們不經意間變幻。
20世紀80年代，以ABB為代表的西方電氣企業(yè)進駐中國，它們帶來先進技術和雄厚資本，國有電器元件及電氣成套廠家全線潰退。與此同時，部分民營資本紛紛從最不具技術壁壘的微型控制元件開始創(chuàng)業(yè)，另一批民營企業(yè)則開始給外企伴舞，成為它們的國產化供應商。
90年代，一些積累了初步技術實力和資本的民營企業(yè)紛紛把眼光抬高，進入電氣成套領域，并以技術壁壘稍低的低電壓等級設備作為啟始。仿制ABB的MNS柜(編者注：ABB旗下的一個注冊商標，代表一種抽出式低壓配電柜)是它們的首選策略。這點不太難，買進ABB相應的斷路器，仿造骨架和多功能板，裝上各種元件組裝在一起的抽出式組件，市場上一時充斥著MMS、MLS等山寨配電柜。不得不承認，仿制的MNS比原裝貨要粗糙許多。但是，因為它們滿足了部分低端需求，所以它們不僅沒有死掉，反倒在這個生機勃勃的電氣行業(yè)立穩(wěn)了腳跟。
幾年后，部分民營電氣廠商開始在成套柜市場一路向上，由低電壓等級設備逐步向較高電壓等級的設備市場滲透。眼看著低壓成套柜已上演的滲透與混戰(zhàn)劇情，在中壓成套領域，重新上演，而此時，那些起步較早、漸成品牌的國內成套廠家早已將目光瞄向了有更高技術要求也更具誘惑力的高壓和超高壓設備。
回首國內電氣行業(yè)20年來的風云，似乎已讓人嗅出了些許破壞性創(chuàng)新的氣息。
破壞性創(chuàng)新的“破壞業(yè)績”
什么是破壞性創(chuàng)新呢？讓我們從管理大師的案例中作個初探，并對照一下發(fā)生在電氣行業(yè)的破壞現象。
1996年，哈佛商學院的克里斯坦森教授(ClaytomM．christensen)提出了“破壞性創(chuàng)新”(disruptiveinnovation)的概念。在他風靡全球的著作《創(chuàng)新者的困境》里，他舉了小鋼鐵廠顛覆一體化鋼鐵公司的案例來闡釋這一理論。
過去，世界上多數鋼鐵公司都是從大規(guī)模的一體化的綜合鋼鐵廠起家的，這些工廠的業(yè)務范圍從鐵礦石開始，一直延伸到鍛壓產品。與之相比較，小鋼鐵廠則在電弧爐中熔化廢鋼，簡單的技術使之加工成本比綜合工廠低20％。
起初，小鋼鐵廠生產的鋼質量很差，唯一的市場是用于混凝土加固的螺紋鋼筋。對于綜合工廠而言，鋼筋的毛利率始終徘徊在7％左右，此類產品的總產量只占行業(yè)總產量的4％。而且，由于20％的成本差異，綜合工廠根本無法在這個低端市場與新入者競爭。于是當小鋼鐵廠進軍螺紋鋼筋市場時，綜合工廠非常樂于從這個競爭激烈的商品市場中退出，他們重新安排了生產線以生產獲利更多的其他產品。
而小鋼鐵廠與綜合工廠競爭時，成本的優(yōu)勢使它們對20％的可觀利潤感到滿意，但當綜合工廠退出這一市場后，競爭就只在小工廠間進行了。從那時起，鋼筋價格暴跌了近20％，小鋼鐵廠們競爭的結果就是，降價、艱難維生、無法獲利。
不過，小鋼鐵廠很快就瞄準了上一級產品市場：角鐵、厚鋼條和鋼絲。在該細分市場中，一體化綜合工廠在市場上能夠獲得大約12％的毛利潤。對于小鋼鐵廠來說，這一市場非常吸引人，于是，小鋼鐵廠與綜合工廠間的戰(zhàn)火在上一級市場再一次點燃，而這一次競爭的結果與上一次一樣，綜合工廠非常樂于從這個競爭激烈的商品市場中退出。與毛利率較高的產品相比，在低端產品的投入不可能為它們帶來更好的回報，它們重新安排了生產線以生產獲利更多的其他產品。
同樣的情節(jié)在建筑鋼材市場再次上演。小鋼鐵廠再次解決了生產上的技術問題，成功進入鋼梁市場。到20世紀90年代，最后一家綜合工廠退出了鋼梁市場的競爭。接著，在鋼板市場，情節(jié)再次重復。到2001年，小鋼鐵廠的領頭羊紐克鋼鐵公司的市值令最大的一體化鋼鐵公司—美國鋼鐵公司相形見絀，而同為綜合廠商的伯利恒鋼鐵公司已經破產。
在大多數行業(yè)，最初的行業(yè)參與者為了維護在行業(yè)中的地位，他們都會不斷改進技術，使產品滿足客戶不斷發(fā)展的需求，我們稱之為“維護性創(chuàng)新”。技術的改進常常會快于客戶需求的發(fā)展，而客戶的需求卻有高有低，總有些對產品性能不那么挑剔的客戶對技術所帶來的新功能不是那么關心。于是在低端市場，技術的改進早晚會遠超客戶的需求。這就給新入者留下了市場缺口，只要新來者找到合適的方式滿足低端需求，就能在在這一行業(yè)站住腳，這就是“破壞性創(chuàng)新”的開始。
對于這種破壞，行業(yè)原有的參與者幾乎只能繼續(xù)著維持性的創(chuàng)新來應對。他們沒有成本優(yōu)勢去爭奪低端市場，追求更高利潤的驅使也使他們沒有動力去爭奪低端市場。于是，產品差異化在特定領域逐漸消失，新進者步步蠶食，原有企業(yè)步步退守，新老雙方的競爭戰(zhàn)場步步升級。如此，“破壞性創(chuàng)新”既提供了行業(yè)新軍崛起的機會，也導致了許多曾經最成功的公司陷入危機和失敗。
案例：破壞性創(chuàng)新先鋒正泰
回到國內電氣行業(yè)，我們選取民營企業(yè)中較為成功的代表正泰集團為例，看看它的發(fā)展歷程，電氣行業(yè)的破壞性創(chuàng)新軌跡就清晰多了。
第一階段：1984年，正泰集團的前身樂清求精開關廠成立，最初只生產熱繼電器別說ABB，就是低壓元件做得最強的施耐德也沒把這個新來者放在眼里。
在隨后的10多年里，正泰的產品線逐漸擴大—熔斷器、交流接觸器、斷路器步步納入它的產品范圍。終于，施耐德坐不住了，3次投資邀約、24次專*侵權訴訟欲阻止正泰電器元件進入歐洲市場，但卻擋不住正泰的腳步。我們沒有確切的數據表明兩者在元器件市場的各自份額，但無可爭辯的事實是，正泰這個破壞者已成功地在低壓元器件領域占據一席了。
第二階段：1998年，正泰進入成套設備領域，開始生產低壓開關柜此后，它的成套產品線不斷擴大，低壓柜、配電變壓器、中壓柜、電力變壓器乃至GIS柜。2007年，生產電氣成套產品的正泰電氣股份公司已在全國電氣行業(yè)前50強占據一席之地。
與此同時，ABB也開始感受到了來自“正泰”們的威脅，它開始在低壓柜領域試圖防守。它不斷加大國產化力度以降低成本，10年間，ABB低壓柜主流產品的平均價格降幅達50％，同時，它也不忘以“MNS”商標侵權將諸多國內仿制者告上公堂。只是，國產化的努力總會有終結的時候，知識產權武器也不能阻擋新入者的破壞腳步。繼低壓柜淪入競爭主戰(zhàn)場之后數年，隨著民營廠商大量步入此前利潤率較高的中、高壓設備領域，主戰(zhàn)場不可避免地升級了。
第三階段：2006年，正泰太陽能科技有限公司成立，新能源市場就此成為正泰的新目標當然ABB也沒閑著，它正致力于電力節(jié)能產品與風能等產品的擴張。同在新能源領域，大家各舞一方，ABB仍占據著顯著的技術優(yōu)勢，不知它們未來會相安無事嗎？
還有一件有趣的事，2004年，正泰電力設計安裝工程公司成立。此時它的產品線已基本覆蓋電氣設備的全領域，加入電氣工程市場的競爭順理成章。2007年，ABB卻賣掉了旗下的工程公司ABB魯瑪斯公司，為了更專注于“核心業(yè)務”。
行業(yè)破壞的機會
我們說技術的發(fā)展在市場低端為破壞者帶來了機會。那么，電氣行業(yè)的破壞機會又是如何化為破壞現實的呢？
標準化與模塊化的趨勢帶來新機會如低壓配電柜，由于其直接帶動的是最終負荷，相關元件多且龐雜，更換機會也大。為此，當年MNS以模塊化、標準化的形象出現在國內客戶面前時，免維護柜型以及可以相對自由的功能模塊更換，那可真是太有吸引力了。但是，在國內市場20年后，ABB的元件早已各柜型通用，其標準配置方案也不再是秘密。誰能以最低的價格、最快的速度拿到元件，加上最高效的組裝，誰就是市場的勝者。標準化的產品大大造福了ABB的元件銷售，卻也大大培養(yǎng)了自己的競爭對手。
其實，ABB的產品策略并沒有錯，只不過在任何一個行業(yè)，當技術足夠成熟的時候，決戰(zhàn)市場的武器就不再是技術；標準化的配置，加上靈活高效的組裝就可以成為制勝的法寶，就好像DELL，它的秘訣不在于創(chuàng)新技術，而是利用成熟的技術創(chuàng)新模式。
技術的發(fā)展終于讓技術本身不再神秘，當某個產品線技術的光暈消失的時候，就是破壞者得以一展身手的時候了。
發(fā)展實用技術，技術的小改進贏得新份額我們知道，在低壓電器領域，基本物理現象早已解決，核心技術基本上都過了保護期，世界各大電氣企業(yè)都在大致相同的產品結構上引進、消化、吸收、發(fā)展新技術方案。
2007年9月，正泰集團訴施耐德的一項實用新型專*侵權案一審勝訴，民營企業(yè)第一次在跨國企業(yè)面前做了一回成功的原告。事實上，從2005年開始，正泰每年申請的專*數量就超過了施耐德，他們現在一年申請100多件專*，并且基本為實用新型專*。擁有這些專*在手，正泰一方面遏制了對手利用專*展開的圈地運動，另一方面給自己留足了飛舞的空間。
工藝水平提高，技術壁壘的瓦解造就新形勢關鍵技術壁壘的瓦解常常造成行業(yè)的大洗牌。比如，山寨機大行其道是今年手機業(yè)最熱門的話題，其中天語手機更是優(yōu)秀代表。隨著MTK芯片的橫空出世，任何一個廠家，以MTK為芯，以Nudeus為操作系統(tǒng)，配上炫目的外殼，聲音大得足以嚇人的揚聲器，以及早已技術成熟的CMOS攝像頭，就是一款可以(至少看起來可以)與大牌手機媲美的時尚玩意兒了，且價格低得氣死行業(yè)老大哥。
就是基于這樣一個技術進步，加上富有特點的營銷手段，僅用了一年多的時間，天語就取得了驚人的成功。2008年一季度，天語的市場份額已增至4.9％，排名榜上位居第四，而在國內手機廠商中排名第一。
電氣行業(yè)的技術更新并沒有那么波瀾壯闊，但卻顯示出另一種潤物細無聲的景象。
在低壓電氣領域，MNS柜型早在20世紀80年代就有國內廠家開始仿制，但是一直無法與出自ABB本廠的產品相比。問題的原因并不在于技術本身，而在于粗糙的工藝,仿制骨架的強度不夠、模數孔誤差太大。而今，數字化沖孔設備早已解決了模數孔誤差問題。同樣，當ABB通過通過加強國產化來降低成本，提高與國內廠商的競爭力的同時，國內供應商也宣告著自己工藝水平的提高與成熟。現在，MNS的銷售人員在競爭面前開始不情愿地承認，他們的傳統(tǒng)低壓柜在技術上已沒多少優(yōu)勢可言了。
在ABB寬闊的產品線里，其高層管理者會更愿意選擇在這競爭越來越激烈、利潤水平越來越低的產品線里加大投入呢，還是集中精力在那些更引人注目的新興產品呢，比如超高壓領域和節(jié)能領域等。
ABB有退路嗎？
破壞性創(chuàng)新的腳步不會停止，那么應對破壞者，ABB有什么策略可供選擇嗎？
我們在此分析一下ABB可能的應對策略。
產品策略選擇：持續(xù)新技術的研發(fā)，以技術的絕對優(yōu)勢維護高端產品市場這是最傳統(tǒng)的維護性創(chuàng)新方法。暫時，這條路沒到盡頭，超高壓領域、自動化領域和新能源領域都是下一步技術創(chuàng)新的利潤點。但是，這最保守的道路也是相對艱難的道路，因為，可拋開所有對手的突破性科技，在這個行業(yè)似乎暫時還看不到，且通常突破性科技都是作為破壞性的工具(如手機行業(yè)的MTK芯片)，不是維護性武器。
加大技術的投入必然需要在成本上作出補償，破壞性創(chuàng)新的加快將使得維護者更快地背棄低端市場而為破壞者留下更多空間。
另外，以ABB這樣全球化的廠商，其研發(fā)中心分散于世界各地，技術的研發(fā)與應用，在效率上通常比不上基于本土研發(fā)、成果用于本土的國內廠商。開關成套柜中的各類智能控制系統(tǒng)，引自國外的INSUM(電動機智能控制系統(tǒng))、SCADA(數據采集與監(jiān)視控制系統(tǒng))始終壓不過本土的智能控制系統(tǒng)就是個證明。無論它將多少個研發(fā)中心放在中國，全球化的龐大機構也必然會對研發(fā)的全過程產生影響。
渠道策略選擇：把握終端與渠道創(chuàng)新，如何做到兩者兼得與快速消費品不同，工業(yè)品的營銷很多時候不需要什么渠道，而是以銷售團隊直接面對用戶。對于那些技術復雜，需要量身制定方案的設備或多產品組成的系統(tǒng)，在未來很長的時間里，這仍舊是最有效的銷售方式。憑借雄厚的技術團隊基礎、靈活的內部組織機構以及開放的內部文化，在這類領域，ABB的優(yōu)勢暫時還難以超越，這是必須保持的優(yōu)勢。
但同時，技術的進步使得標準化和可配置的產品領域快速擴大，如元器件或配置型設備(UPS)，沒準哪一天，配電變壓器不再需要圖紙，只需要客戶在配置表上勾勾叉叉，即可下單生產了。對于這類產品，渠道的創(chuàng)新就是必須考慮的了。幾年前，DELL在個人電腦領域開創(chuàng)了網頁上勾勾叉叉下訂單的模式，現在，部分電氣元件經銷商已經開始在網上讓客戶勾勾叉叉下訂單了�？焖傧M品的渠道創(chuàng)新，隨著技術的進步，已經進入工業(yè)品銷售領域。關注這一趨勢并引領它，將可以使范圍很大的產品線在技術優(yōu)勢不再的時候靠渠道制勝。
超越產品競爭的模式，以方案整合者的形象重塑市場定位方案整合者是非常適合產品或技術的行業(yè)領先者定位。這方面的重組，最成功的當數IBM。2006年，IBM把廣受追捧的ThinkPad/ThinkCenter系列電腦業(yè)務賣給了聯想,邁出成為方案整合者的堅實一步。在目前IBM的業(yè)務組成中，技術與管理結合的方案咨詢逐漸成為主業(yè)，服務器、軟件等傳統(tǒng)產品成了它為各行業(yè)客戶所提供的解決方案的組成部分。隨著這樣的市場定位得以實現，偉岸的藍色巨人再次站在IT業(yè)的浪尖。也許，我們已不適合再稱它IT企業(yè)了。這是一種新型的跨界融合，并成功地為自己開創(chuàng)了廣闊的發(fā)展空間。
做方案提供者，ABB的想法成形不比IBM晚。很可惜，我看到了那些話寫在ABB企業(yè)手冊里，卻難以分辨出它們對日常業(yè)務的引領有多深。
當施耐德，甚至正泰的主頁里花大量篇幅介紹它們?yōu)椴煌袠I(yè)客戶所提供的解決方案的時候，ABB的主頁仍在驕傲地宣稱他們又推出了什么產品。
當西門子，甚至正泰正花大力氣組織工程師大賽或設計理念大賽的時候，ABB的新聞仍在沾沾自喜地宣布它又贏得了一個大訂單。
當正泰積極地與國內企業(yè)新貴如蒙牛、伊利、新希望等建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的時候，ABB的目光僅聚焦于著名的跨國企業(yè)高端客戶。
本來，作為行業(yè)的領導者，憑借深厚的技術背景，雄厚的人才優(yōu)勢及完整的產品線，ABB最有資歷和實力轉型為方案提供者。但從注重產品本身到注重方案的提供，從關注自身到關注客戶需求的完整轉變，這點上，ABB的最高管理者們也許早已明了，但是各層級的執(zhí)行者們呢？他們在身體力行嗎?也許ABB該好好問問自己。
電氣行業(yè)的破壞性創(chuàng)新，我們現階段看到了破壞者的進攻，也看到了維護者的防守。這一過程仍在中途。在一切未成定論之前，誰也不知道行業(yè)的破壞性創(chuàng)新將終于哪一步，誰將在這個輪回中勝出。ABB是在破壞性創(chuàng)新的經典案例中留下敗筆，還是能夠以它不拘一格的創(chuàng)新文化，持續(xù)為自己開創(chuàng)新的天空，我們可以拭目以待。
