從5萬(wàn)元起家的民營(yíng)企業(yè)到如今能夠與國(guó)際企業(yè)抗衡的正泰集團(tuán)，歷經(jīng)了20年的發(fā)展�？梢哉f(shuō)這20年走得是順利的，而這種順利正是因?yàn)檎┘瘓F(tuán)總裁南存輝這位立足于民族企業(yè)、放眼世界的企業(yè)家具有戰(zhàn)略眼光，不斷創(chuàng)新———變家族企業(yè)為企業(yè)家族。 
      正泰設(shè)立之初，南氏家族中人參與了股份，而成為集團(tuán)公司后，正泰集團(tuán)股東一下子增加到數(shù)十個(gè)，南存輝個(gè)人股權(quán)被稀釋至40%左右。南存輝看到，家族企業(yè)的一個(gè)致命弱點(diǎn)就是無(wú)法更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來(lái)人才，而人才又是企業(yè)發(fā)展的第一資源。 
      1998年，幾經(jīng)思考的南存輝突破阻力，毅然決定弱化南氏家族的股權(quán)絕對(duì)數(shù)，對(duì)家族控制的集團(tuán)公司核心層（即低壓電器主業(yè)）進(jìn)行股份制改造，把家族核心利益讓出來(lái)，并在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。就這樣，正泰的股東由原來(lái)的10個(gè)增加到現(xiàn)在的100多個(gè)，南存輝的股份下降至20%多。數(shù)十位百萬(wàn)富翁誕生了。家族色彩逐步在淡化，企業(yè)卻在不斷壯大，由家族企業(yè)變成真正的企業(yè)家族。 
     對(duì)此，南存輝坦陳：“分享不是慷慨，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，分享是一種明智。” 
     組織體系不斷創(chuàng)新 
    正泰集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)總是在不斷進(jìn)行創(chuàng)新。南存輝解釋：“最早是U型的工廠制結(jié)構(gòu)，后來(lái)是交叉的矩陣式結(jié)構(gòu)，再后來(lái)是雙U型，現(xiàn)在是立體交叉的母子公司構(gòu)架。”早在中外合資經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，正泰集團(tuán)就初步建立起董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的組織結(jié)構(gòu)。到了集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的階段，形成了核心層、緊密層、半緊密層和協(xié)議層等4個(gè)群體架構(gòu)組成的雙U型結(jié)構(gòu)。但隨著運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，南存輝把集團(tuán)公司劃分為3個(gè)層面，分別賦予不同職能，上層為母公司，是投資中心，對(duì)子公司主要管理的事情有重大投資決策、投資收益和重大人事任免；按產(chǎn)品大類組建的六大專業(yè)子公司為中層，是利潤(rùn)中心；各專業(yè)的工廠為成本中心，進(jìn)而形成一個(gè)有機(jī)整體，更好地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。 
    決策機(jī)制不斷成熟 
    創(chuàng)立初期的正泰，決策機(jī)制較為簡(jiǎn)單，大家坐在一起商量便得出結(jié)果。隨著企業(yè)的發(fā)展，南存輝尤其注重外來(lái)專家對(duì)企業(yè)的看法和意見(jiàn)。例如正泰集團(tuán)化的企業(yè)策略。南存輝說(shuō)道：“我們首先邀請(qǐng)經(jīng)濟(jì)界和理論界一些專家到公司來(lái)，給我們提供咨詢，先來(lái)找一找公司的問(wèn)題及其原因。然后，提出我們公司下一步發(fā)展的一些建議。我們本身有一個(gè)顧問(wèn)委員會(huì)，專門跟他們接口，同他們探討如何給我們提出一些咨詢意見(jiàn)。概括地說(shuō)，這種決策程序就是，專家提出問(wèn)題，然后我們要結(jié)合自己的實(shí)際，接著形成初步方案，然后再請(qǐng)專家來(lái)論證。論證好之后，提交公司的決策層決策，決策后再拿出來(lái)，組織有關(guān)部門論證，論證后就決定成立企業(yè)集團(tuán)了�！� 
    讓員工有歸屬感 
    南存輝指出，正泰集團(tuán)從幾個(gè)方面對(duì)質(zhì)量進(jìn)行控制。一是管理方法上，采用了ISO9000、ISO14000；二是手段上，有國(guó)家一級(jí)的計(jì)量室等硬件作為保障；三是從組織上有質(zhì)控部及其下面的質(zhì)管辦等機(jī)構(gòu)來(lái)保證；四是具體的工作上除了平時(shí)常抓不懈以外，正泰集團(tuán)每年5月份都舉行轟轟烈烈的“質(zhì)量月活動(dòng)”進(jìn)行重點(diǎn)整頓。在這個(gè)過(guò)程中，總是有一批人作為先進(jìn)受到表彰表?yè)P(yáng)，公司為其發(fā)放獎(jiǎng)金，或者是以出國(guó)考察、旅游等作為獎(jiǎng)勵(lì)。
正泰集團(tuán)的企業(yè)理念是“創(chuàng)立世界名牌，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”，把“和諧、謙學(xué)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”作為企業(yè)精神。正泰始終把尊重人才（特別是技術(shù)人員）放在首位，其一貫重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)、提升員工素質(zhì)密不可分。按照組建“學(xué)習(xí)型組織”的發(fā)展目標(biāo)，舉辦了大量的對(duì)口培訓(xùn)，每年培訓(xùn)超過(guò)1萬(wàn)人次。應(yīng)廣大員工的迫切要求，1997年與上海理工大學(xué)創(chuàng)辦了正泰學(xué)院，開(kāi)設(shè)了大專班，采取短期培訓(xùn)和自學(xué)考試相結(jié)合的方法，豐富了培訓(xùn)形式和內(nèi)容；采用外出交流、考察學(xué)習(xí)的方法，增長(zhǎng)了中高層管理技術(shù)人員的才干，開(kāi)拓了視野，不斷更新知識(shí)。正泰非常注重員工的業(yè)余文化生活，使員工在企業(yè)中更有歸屬感。 
    目前，正泰已經(jīng)在低壓電器產(chǎn)業(yè)里躋身中國(guó)第一、亞洲第一和世界第三。南存輝對(duì)此卻感到擔(dān)憂，他認(rèn)為，正泰過(guò)去的20年，更多的是機(jī)會(huì)型的增長(zhǎng)方式。未來(lái)20年的正泰是否依然能夠憑借原來(lái)的戰(zhàn)略制勝？他表示，正泰未來(lái)20年戰(zhàn)略可以集中表述為“科技化、產(chǎn)業(yè)化、國(guó)際化。”南存輝并為此提出了方略：“一個(gè)目標(biāo)、兩條主線、三大體系、四項(xiàng)管理”———圍繞打造世界一流電氣制造企業(yè)的目標(biāo)；牢牢抓住科技研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)兩條主線；建立全球化的技術(shù)研發(fā)體系、全球化的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系、全球化的物流采購(gòu)體系；通過(guò)戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理、品牌管理、企業(yè)文化建設(shè)管理這四項(xiàng)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)正泰下一個(gè)20年的夢(mèng)想。