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2011年是約瑟夫·伊頓(Joseph Eaton)創(chuàng)立伊頓公司100周年。盡管已經(jīng)100歲，這家公司卻仍然顯得生機(jī)勃勃、動(dòng)力十足。這一年，它交出了一份創(chuàng)紀(jì)錄的業(yè)績(jī)：收入達(dá)160億美元，比上年增長(zhǎng)了17%，為歷史之最，而每股收益和毛利率也創(chuàng)出歷史最高。僅僅在十年前，伊頓還是以卡車和零部件供應(yīng)商為世人所知，通過(guò)十年來(lái)大量的并購(gòu)，今天它已經(jīng)發(fā)展成一家多元化的動(dòng)力管理公司。最近，伊頓公司副董事長(zhǎng)、工業(yè)集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官駱德(Craig Arnold)到訪中國(guó)，記者因此有機(jī)會(huì)請(qǐng)他讓我們分享伊頓這家百年企業(yè)的成功秘訣。
駱德曾經(jīng)在通用電氣工作17年，2000年加盟伊頓公司至今。因此，他經(jīng)歷了公司從單一業(yè)務(wù)模式發(fā)展到多元化業(yè)務(wù)模式的整個(gè)過(guò)程。而且，在此過(guò)程中，他是舉足輕重的決策者之一。駱德認(rèn)為，伊頓的成功有幾個(gè)因素。首先，它是一家定位明確的多元化公司，即定位于動(dòng)力管理，所謂的動(dòng)力管理又包括三個(gè)具體的領(lǐng)域，即電力、流體動(dòng)力和機(jī)械動(dòng)力。其次，公司是一家整合運(yùn)營(yíng)的多元化動(dòng)力管理公司，而不是以控股模式運(yùn)營(yíng)的多元化公司。它有一套獨(dú)特的管理體系，即“伊頓業(yè)務(wù)體系”(EBS)，用這個(gè)統(tǒng)一的體系來(lái)整合管理。第三，公司有一項(xiàng)明確的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略包含三個(gè)焦點(diǎn)，即：聚焦于增長(zhǎng)更快的新興市場(chǎng);聚焦于技術(shù)和創(chuàng)新，使公司的業(yè)務(wù)差異化，在市場(chǎng)上具有獨(dú)特的價(jià)值，不可替代;聚焦于能源市場(chǎng)和能效提高。伊頓認(rèn)為，未來(lái)25年能源成本會(huì)持續(xù)走高，而公司所有業(yè)務(wù)都將圍繞如何安全、高效和可靠地使用能源展開(kāi)�！拔覀兛粗啬茉闯杀旧仙@個(gè)趨勢(shì)，我們的價(jià)值定位也符合未來(lái)的這個(gè)大趨勢(shì)，因此我們才能增長(zhǎng)得比市場(chǎng)平均水平更快�！瘪樀抡f(shuō)。
與中國(guó)因很多機(jī)會(huì)導(dǎo)向而誕生的多元化企業(yè)不同，駱德認(rèn)為，伊頓的多元化是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)出來(lái)的，即是一種有目的的多元化。杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)在全球享有盛譽(yù)的多元化企業(yè)通用電氣時(shí)，曾經(jīng)提出著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。他認(rèn)為，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)才能立于不敗之地，因此，通用電氣任何事業(yè)部門存在的條件，都是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售;在此戰(zhàn)略下，韋爾奇出售了價(jià)值110美元的業(yè)務(wù)，同時(shí)也買入價(jià)值260億美元符合其要求的業(yè)務(wù)。伊頓在進(jìn)入或者退出一些產(chǎn)業(yè)時(shí)，也有自己的原則，總結(jié)起來(lái)有三點(diǎn)：一是業(yè)務(wù)是否符合動(dòng)力管理的定位;二是是否在新興市場(chǎng);三是是否具有獨(dú)特的價(jià)值定位，即擁有使業(yè)務(wù)差異化的技術(shù)。駱德以2008年伊頓收購(gòu)臺(tái)灣一家做不間斷電源的公司為例，說(shuō)明了公司的并購(gòu)戰(zhàn)略。他認(rèn)為，這家名為飛瑞股份的公司完全符合伊頓并購(gòu)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。第一，它是做動(dòng)力管理或者說(shuō)能源管理的;第二，它主要服務(wù)于中國(guó)市場(chǎng)，即一個(gè)新興市場(chǎng);第三，它有很好的太陽(yáng)能逆變器技術(shù)(逆變器是把直流電轉(zhuǎn)變成交流電的電源設(shè)備)。
伊頓所定位的動(dòng)力管理的三個(gè)具體行業(yè)，即電力、流體動(dòng)力和機(jī)械動(dòng)力，看上去似乎毫無(wú)關(guān)系，但根據(jù)駱德的觀點(diǎn)，這三個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)際上能產(chǎn)生非常好的協(xié)同效應(yīng)。產(chǎn)生這種效應(yīng)的原因有二。首先，三個(gè)業(yè)務(wù)的終端市場(chǎng)高度一致，對(duì)于這三類不同動(dòng)力管理的需求往往在一個(gè)終端市場(chǎng)出現(xiàn)，而且在絕大部分終端市場(chǎng)，至少有上述三種業(yè)務(wù)需求中的兩種存在。駱德舉了三個(gè)具體的例子來(lái)說(shuō)明終端市場(chǎng)一致。第一個(gè)例子是來(lái)自制造業(yè)中做模具的機(jī)床，它會(huì)用到電控技術(shù)和液壓技術(shù)。第二個(gè)例子是卡車，它們既會(huì)用到機(jī)械動(dòng)力，也會(huì)用到液壓動(dòng)力。第三個(gè)例子是風(fēng)力發(fā)電的風(fēng)機(jī)，上面既用了液壓動(dòng)力，葉片控制又會(huì)用到機(jī)械齒輪動(dòng)力，最后要并網(wǎng)發(fā)電，會(huì)用到電力設(shè)備，因此三種動(dòng)力管理技術(shù)在風(fēng)機(jī)上都需要。伊頓將三個(gè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)整合在一起，以滿足客戶的需求，充分體現(xiàn)出了公司的價(jià)值，也確實(shí)給其帶來(lái)了更多的機(jī)會(huì)。其次，這三項(xiàng)不同的動(dòng)力在技術(shù)上是相通的，即可以將一個(gè)動(dòng)力領(lǐng)域的技術(shù)用到另一個(gè)動(dòng)力領(lǐng)域中去。駱德舉了一個(gè)例子說(shuō)明這種技術(shù)協(xié)同。在電氣領(lǐng)域，有一種滅弧的技術(shù)，電氣設(shè)備中產(chǎn)生電弧火花容易引發(fā)火災(zāi)等事故，因此在電氣領(lǐng)域這是一項(xiàng)成熟的技術(shù)。但是，這項(xiàng)技術(shù)在航空領(lǐng)域卻沒(méi)有被廣泛應(yīng)用，而伊頓在這個(gè)領(lǐng)域擁有非常好的技術(shù)，于是將此技術(shù)用到了飛機(jī)上，結(jié)果航空滅弧技術(shù)成了伊頓的專*技術(shù)。
作為多元化企業(yè)，伊頓非常注重在地理分布和業(yè)務(wù)周期上的平衡。公司2010年年報(bào)顯示，其業(yè)務(wù)遍及全球150多個(gè)國(guó)家，55%的收入來(lái)自美國(guó)以外的市場(chǎng)，25%來(lái)自新興市場(chǎng)。而對(duì)業(yè)務(wù)周期的平衡，駱德介紹說(shuō)，伊頓短周期業(yè)務(wù)約占35%。所謂的短周期業(yè)務(wù)，就是經(jīng)濟(jì)波動(dòng)時(shí)很容易受到影響、也很容易從波動(dòng)中恢復(fù)的業(yè)務(wù)，比如汽車、卡車業(yè)務(wù)。伊頓中周期業(yè)務(wù)大概占29%，而長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)則占23%，比如航空業(yè)務(wù)。最后，還有14%的不受經(jīng)濟(jì)周期影響的業(yè)務(wù)，比如服務(wù)和售后。正是通過(guò)在地理和業(yè)務(wù)周期上的平衡布局，伊頓整體受經(jīng)濟(jì)周期的影響較小。駱德說(shuō)：“市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)總是要波動(dòng)，只有將自己的業(yè)務(wù)合理分布，才能抵抗這些風(fēng)險(xiǎn)�！彼嬖V記者，股東、外部的評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)在評(píng)價(jià)一家公司時(shí)，很重要的一點(diǎn)就看公司是否有一個(gè)持續(xù)穩(wěn)定的價(jià)值，不希望有太多的波動(dòng)。同時(shí)，這一點(diǎn)對(duì)公司的員工也很重要。如果業(yè)務(wù)波動(dòng)大，意味著要不停地裁員和招聘，對(duì)員工隊(duì)伍會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面影響。通過(guò)合理分布業(yè)務(wù)，令公司業(yè)務(wù)能夠持續(xù)、穩(wěn)定、且可預(yù)測(cè)地增長(zhǎng)，實(shí)際上對(duì)投資者和員工都是增加價(jià)值的。另外，員工的忠誠(chéng)度和信心也會(huì)因此增加。當(dāng)然，投資者對(duì)公司的信心也會(huì)增加。
在整個(gè)對(duì)駱德的訪談中，他非常強(qiáng)調(diào)公司的價(jià)值主張。他說(shuō)：“我們要想清楚，我們?yōu)槭裁匆堰@個(gè)產(chǎn)品帶到市場(chǎng)上去。雖然我已經(jīng)講了很多，比如我們的愿景、動(dòng)力管理的定位等等，但最終公司成不成功，還是要看客戶是不是接受你為他們創(chuàng)造的價(jià)值，而且這個(gè)價(jià)值必須是非常獨(dú)特的價(jià)值，沒(méi)有其他公司可以提供。”
他舉了三個(gè)例子，說(shuō)明伊頓的這種價(jià)值主張。第一個(gè)是公司的不間斷電源產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的主要功能是穩(wěn)定電源、調(diào)整電源質(zhì)量，同時(shí)也是后備電源。駱德說(shuō)，伊頓提供的不間斷電源產(chǎn)品是市場(chǎng)上最為高效的，能為客戶節(jié)省成本。第二個(gè)例子來(lái)自航空工業(yè)，通過(guò)將伊頓用于軍用飛機(jī)的高壓液壓技術(shù)推廣到民用航空器的管路上，能大大降低民用
